L'actus
du Pro Bono
Engagement des collaborateurs, comment se positionnent les entreprises ?
En juin 2023, Pro Bono Lab avait invité Constance Cheynel chercheuse associée à l’INJEP & Mathilde Renault Tinacci, chargée de recherche à l’INJEP à nous partager les apprentissages de leur recherche sur la mise en œuvre du mécénat de compétences dans les associations. Cette fois-ci Mathilde est venue nous présenter le dernier volet du cycle de recherche portant sur le mécénat de compétences : l’incitation des salariés à s’engager en associations.
Manon Philippe
13 déc. 2024
Cadre de la recherche & Méthodologie
Ce dernier volet s’inscrit dans un cycle de recherche plus large portant sur le mécénat de compétences. En 2020, l’INJEP s’était intéressé aux retours des collaborateurs qui expérimentaient le mécénat de compétences en associations, puis dans un deuxième temps au point de vue des associations. Cette troisième partie est centrée cette fois sur les entreprises. L’INJEP a souhaité répondre à plusieurs grandes interrogations en menant cette recherche : pourquoi les entreprises engagent leurs collaborateurs ? Comment procèdent-elles ? Quelles sont leurs motivations ?
L’objectif est ainsi d'étudier le cadrage des actions solidaires et de l'engagement des salariés, comprendre les rapports de force entre entreprises et associations (voir volet 2), la construction des partenariats entreprises/associations, les conditions de de succès de ces partenariats dans la durée, et les effets pour les entreprises de ces dispositifs d’engagement.
En plus des données qualitatives et quantitatives du volet 2, une enquête qualitative par entretiens et observations a été réalisée auprès de 11 entreprises avec une moyenne de 2 entretiens par entreprise afin de cerner au mieux la stratégie et la vision concernant les dispositifs d’engagement de ses collaborateurs. Une fondation d’entreprise a également été interrogée, ains qu’une association partenaire de 4 entreprises issues du corpus.
Si Mathilde souligne des difficultés méthodologiques à trouver des plus petites entreprises et PME dans le panel, 2 d’entre elles figurent parmi les 11 entretiens.
Enfin (même si ce n’est pas le sujet abordé aujourd’hui ! ) l’enquête repose sur un deuxième terrain, celui de la fonction publique. Suite à la loi 3DS, il est désormais possible d’engager en mécénat de compétences les agents publics, c’est pourquoi il paraissait essentiel dans cette enquête de relever également leur retours.
Quelles entreprises engagent leurs collaborateurs ?
Les différents secteurs d’activité sont plutôt bien représentés parmi les entreprises pratiquant le mécénat de compétences. Cependant, il s’agit avant tout d’entreprises d’envergure internationale (45%) ou nationale (43%), versus régionale (4%) ou départementale (8%) qui s’en saisissent. Mathilde remarque que les entreprises pratiquant le mécénat de compétences sont bien souvent de très grandes entreprises membres du CAC 40, c’est également au sein de ces structures que les missions de mécénat longue durée sont les plus fréquentes. Les dirigeants de PME interrogés expliquent qu’en dépit de leur volonté ou des envies d'engagement de leurs collaborateurs, elles se heurtent à des problèmes de disponibilité de la main-d'œuvre. Les PME se distinguent par ailleurs dans leur façon d’utiliser ce dispositif, avec une tendance plus importante à mobiliser des collaborateurs sur leur expertise métier et à « coller aux compétences ».
« Nous avions déjà constaté l’envie des collaborateurs de sortir de leur fiche de poste et d'aller vers des compétences qui ne sont pas forcément rattachées à leur emploi actuel. Mais finalement, cette possibilité de sortir des compétences professionnelles, est davantage possible dans les grandes entreprises. Les PME, vont plutôt avoir tendance à faire valoir l'activité de l'entreprise et à envoyer des collaborateurs qui pourront venir en aide aux associations sur leur expertise spécifique. » souligne Mathilde Renault Tinacci, chargée de recherche à l’INJEP
Comment les entreprises engagent leurs collaborateurs ?
Quelques formats d’engagement classiques (en fonction de la taille des entreprises)
Mathilde commence par nous partager quelques exemples et formats d’actions classiques chez les grandes entreprises.
Le congé solidaire offre la possibilité de participer à des missions de solidarité internationale sur le temps de congé des collaborateurs. Le mécénat de compétences Flash permet aux employés de s’investir jusqu’à 4 jours par an sur leur temps de travail sans forcément mobiliser de compétences professionnelles. Le mécénat de compétences longue durée peut être mis en place dans des dispositifs de fin de carrière, et s’adresse bien souvent à des collaborateurs ayant au moins 10 ans d’ancienneté. Il leur permet de s’engager à plein temps dans une structure d’intérêt général pour une durée de 6 à 24 mois. Les séminaires solidaires sont des évènements ponctuels qui vont impliquer un groupe de collaborateurs dans une activité solidaire collective. Ce dernier format reste bien souvent l’apanage de grandes entreprises, et n'a pas toujours de lien direct l’expertise professionnelle des salariés mobilisés, il s’agit avant tout de renforcer la cohésion des équipes. L’arrondi sur salaire donne la possibilité aux collaborateurs de faire des micro-dons mensuels à des associations partenaires qui sont directement prélevés sur leur salaire.
Côté PME, l’offre de formats d’engagement est beaucoup plus restreinte en comparaison avec celle des grandes entreprises. On y retrouve principalement le mécénat de compétences Flash mais aussi :
-Le mécénat de compétences de type conseil, qui consiste à constituer une équipe de consultants qui sera envoyée tous les mois avec un temps à allouer à l’association.
-Le mentorat, qui permet aux salariés (cadres ou seniors expérimentés) d’accompagner de jeunes diplômés.
Le mécénat flash, format le plus plébiscité ?
Sur l’ensemble du corpus et des entreprises interrogées, le dispositif le plus plébiscité, est le mécénat de compétences « Flash ». S’il est bien le plus pratiqué, il est cependant matière à discussions et soulève des questions éthiques.
D’une part, certaines entreprises, le considère comme un moyen de mettre le pied à l'étrier des collaborateurs pour sensibiliser au monde associatif et avoir une première expérience d'engagement. Cependant, d’autres organisations l’attaquent un peu à contrecœur, voire ne le pratiquent pas du tout, car elles le considèrent comme une forme de team building qui ne répond pas vraiment aux besoins des associations, voire les instrumentaliserait.
« C'est un discours qui est revenu chez plusieurs grandes entreprises. Cela témoigne d’une certaine tension entre les entreprises, et sur le regard que peuvent porter les entreprises sur ces différents types de mécénat de compétences. »
Organisation interne
En interne, ce sont différentes directions ou départements qui pilotent la politique d’engagement des collaborateurs.
« Dans plusieurs témoignages, les entreprises regrettent d’avoir été rattachées à une direction de communication plutôt que celle des ressources humaines par exemple, par peur de tomber dans une forme d'instrumentalisation de l’engagement. »
Mathilde constate toutefois que la place et le rattachement dans l’organigramme n’est pas associée à une plus grande autonomie ou non du pôle engagement.
En réalité, l'organigramme formel ne dit pas grand-chose de la place et du pouvoir que peut avoir le pôle engagement dans l'entreprise. Ce n’est pas parce qu'il y a un rattachement direct au PDG, que cela lui donne du pouvoir ou de la légitimité. C’est l’entreprise qui va décider du degré d’autonomie qu’elle souhaite accorder à la direction de l’engagement bien que celle-ci soit parfois très transversale (bien souvent à cheval entre plusieurs départements, notamment communication ou RH).
Enfin, le budget moyen consacré à l’engagement est d’environ 1 million d’euros chez les grandes entreprises interrogées dans le corpus d’entretiens (certaines méthodes de calcul incluant uniquement budget d'accompagnement, et de mise en place et de projets, d’autres prenant également en compte les salaires).
Quelles motivations à engager ses collaborateurs ?
Image publique, cohésion et marque employeur
L’image publique, la marque employeur sont les principales motivations ressorties ; qu’il s’agisse de la façon dont l'entreprise se présente vis à vis de ses collaborateurs, ou de son image extérieure. Ces motivations ressortent à la fois chez les grandes entreprises mais aussi dans les plus petites structures, notamment les PME.
Le salaire n’est plus l’unique critère, proposer une expérience au travail qui va au-delà des missions des salariés devient un enjeu. Il en est de même pour l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle, avec par exemple la possibilité de s'investir sur son temps de travail sur des missions transverses. La possibilité de s’engager devient un enjeu de fidélisation, mais aussi de recrutement sur lequel les entreprises peuvent se différencier.
Ressortent également les questions de cohésion d'équipe, du développement du sentiment d'appartenance, qui peuvent être développés par des journées solidaires, des séminaires solidaires…
Le développement des softs skills
Les entreprises ont aujourd’hui de nouvelles attentes quant à l’engagement de leur collaborateurs. On voit notamment apparaître un discours sur le développement des compétences douces, de l’adaptabilité.
« Moi je veux que cette expérience fasse changer la mentalité de nos salariés. Moi je considère que mon job, au-delà d'aider les associations, c'est faire en sorte que les salariés continuent demain, qu'ils aient pris confiance, qu'ils aient des compétences mobilisables » (GTI) » Extrait d’un témoignage du corpus d’entretiens.
Les entreprises prennent conscience que leurs salariés mobilisent et acquièrent des compétences qui peuvent être réutilisables au sein de la structure.
La dynamique d’engagement des collaborateurs peut également « servir » pour remettre un peu de participatif et collectif dans la gouvernance de l'entreprise.
Cela peut être le cas au niveau de l'arrondi sur salaire avec l’organisation de votes en interne pour savoir quelle association soutenir, sur quelle thématique, ou encore via la constitution de groupes de travail sur la politique RSE de l’entreprise...
L’ancrage territorial
Mener une politique d’engagement des collaborateurs peut répondre à la volonté d'ancrer l'entreprise sur son territoire par rapport à un tissu économique et social donné.
« L'idée, c'est vraiment de faire appel à des associations locales pour avoir un effet sur un territoire donné. En soutenant une association, on soutient ses bénéficiaires, qui souvent partagent un territoire commun avec l’entreprise. Cette dernière touche ainsi de futures personnes à former, avec qui travailler. » illustre Mathilde Renault Tinacci, chargée de recherche à l’INJEP
Il y a une vraie intention de la part des entreprises d’agir directement à l'endroit où elles sont implantées. Elles montrent ainsi aux élus, au personnel politique ou aux municipalités, que leur entreprise a un impact socio-économique sur le territoire dans lequel elle est implantée.
Répondre à une demande des investisseurs
Les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance prennent de plus en plus de place, avec de nombreuses pressions réglementaires et normatives. L'Union européenne a ainsi mis en place la directive du CSRD ou « Corporate Sustainability Directive » qui impose aux grandes entreprises de publier des rapports détaillés sur leurs performances en matière de durabilité.
Des indices boursiers sont désormais basés sur ces critères ESG (environnementaux, sociaux et gouvernance), comme le Dow Jones sustainability Index qui est un outil de référence pour mesurer les performances des entreprises en la matière.
« Faire mieux que le voisin »
Mathilde remarque qu’une logique de concurrence très forte s’est installée entre les entreprises qui engagent les collaborateurs.
« Dans les discours, il y a tout un vocabulaire qui montre que l’on est finalement dans une forme de course, de combat pour être celui qui sera en tête dans certains dispositifs. Dans ces logiques de concurrence, certaines entreprises décident d'aller vers un engagement collaborateur qui viendrait quelque part servir leur marché, qui est par exemple connecté à leurs activités principales. » illustre Mathilde
A l'inverse, certaines entreprises vont chercher à sortir de leur cœur d’activités pour ne pas pouvoir être accusés d’être dans une logique intéressée ou de manquer d'authenticité.
Il y a d’ailleurs débat et différentes écoles concernant la communication externe que font les entreprises ou non sur l’engagement des collaborateurs. Avec d’un côté des entreprises qui limitent la communication externe à ce sujet, et d’autres qui au contraire, mobilisent tous les réseaux sociaux et l’arsenal de communication pour en montrer l’impact positif.
Qui sont les collaborateurs engagés ?
Ce sont essentiellement les cadres supérieurs qui s’engagent et font du mécénat de compétences. La surreprésentation à la fois en termes de capital culturel mais aussi en termes de CSP + des collaborateurs qui s’engagent est bien réelle. Les cadres peuvent davantage donner de leur temps car ils ont plus la main sur leurs horaires, ils sont sur un fonctionnement de type « forfait ».
« Il y un biais de sélection sur la capacité à s'engager. Certaines personnes peuvent plus facilement dégager du temps quand d’autres ont plus de contraintes familiales ou professionnelles. » Mathilde Renault Tinacci, chargée de recherche à l’INJEP.
Cependant, Mathilde observe un glissement dans le discours des entreprises :
entre 2010-2020, ce sont les cadres qui étaient principalement visés dans les politiques d’engagement des collaborateurs. Aujourd’hui la tendance est à l'ouverture et à l’accès le plus large possible des dispositifs d’engagement, avec une volonté d’inclure tout type de collaborateurs de l'entreprise. Cette ouverture n’est pas sans conséquences pour les associations, qui bénéficient alors de moins d’expertise et de compétences.
« L'ouverture au plus grand nombre de salariés [des dispositifs d’engagement], se fait parfois contre les besoins des associations. Si je prends le témoignage d’une des TPE interrogée, celle-ci est passée d’un engagement de type conseil en mobilisant l’expertise de ses consultants, à du mécénat flash qui va demander un accompagnement et du temps conséquent pour l’association qui doit être en mesure d’accueillir une cinquantaine de collaborateurs. » explique Mathilde Renault Tinacci, chargée de recherche à l’INJEP.
Modalités de suivi des salariés engagés
Le suivi du collaborateur quand il est envoyé dans un dispositif d'engagement n’est pas forcément assuré par les entreprises. 85% d’entre elles déclaraient lors de la précédente enquête ne jamais suivre le collaborateur pendant qu'il effectuait sa mission de mécénat de compétences longue durée.
Mathilde remarque toutefois de meilleures perspectives sur le suivi des collaborateurs dans via le témoignage des entreprises interrogées. Beaucoup d’entre elles ont ou souhaite intégrer l'engagement de leur salariés dans une logique évaluative. L'intégration des objectifs d'engagement dans l'entretien annuel change la donne dans le suivi du collaborateur à la fois pendant la mission mais aussi au retour de celle-ci.
Une entreprise interrogée a par exemple mis en place pendant la mission de mécénat longue durée, un suivi régulier avec des entretiens téléphoniques au salarié volontaire pour vérifier qu'il se sentait bien. Une autre a assuré réaliser un double suivi, sur le salarié mais aussi côté association pour vérifier que cette dernière était bien satisfaite.
Quelles relations/partenariats entre associations et entreprises ?
Quelles associations reçoivent les collaborateurs ?
Nous l’avions vu lors du volet 2, certaines associations ont plus facilement accès au mécénat de compétences que d’autres. D’abord parce que certaines thématiques sont particulièrement préconisées et portées par les entreprises. C’est le cas des questions de jeunesse (éducation, insertion professionnelle des jeunes), de précarité, ou encore d’environnement. De plus, les entreprises vont avoir tendance à privilégier des associations plus consensuelles et institutionnalisées.
« Les entreprises ont des critères de sélection bien précis en tête. Ce sont souvent les associations qui sont familières avec les dispositifs d’engagement et les relations partenariales avec les entreprises qui vont en bénéficier. » Mathilde Renault Tinacci, chargée de recherche à l’INJEP.
Cependant, il n’y a pas de réel consensus sur la taille des associations vers lesquelles se tournent les entreprises. Certaines vont travailler majoritairement avec de grandes associations, professionnalisées et avec plusieurs années d’ancienneté. Pour d’autres, c’est l’argument de l’ancrage territorial qui prime avec le choix de plus petites associations locales.
Mais bien souvent, le dispositif de mécénat de compétences, c’est-à-dire la rencontre entre un salarié volontaire et une association, se fait dans le cadre d’un partenariat déjà établi entre l’entreprise et l’association. Le deuxième volet de l’enquête menée par l’INJEP montrait que 78% de mise à disposition de salariés volontaires se faisait dans le cadre d’un partenariat entre entreprises et associations. Cela vient d’une part limiter le choc culturel (les associations et les entreprises se connaissent et travaillent déjà ensemble), mais pose la question du renouvellement des associations qui peuvent prétendre être intégrées à ce dispositif.
Trust based philantropy, venture philanthropy : des modèles aux implications partenariales différentes
Le mode de fonctionnement des partenariats entre entreprises et associations sont largement influencés et affectés par les différents modèles de philanthropie.
On retrouve notamment le modèle « venture philanthropie » qui est inspirée du capital risque, avec un financeur qui agit comme un investisseur, qui s'implique directement dans le développement de l'organisation dans le but de maximiser son impact social. Cela vient avec une forme d'intrusion, de coaching très rapproché de l'entreprise vers l'association.
La trust based philantropie est quand à elle plutôt basée sur la confiance, c'est à dire que le financeur va davantage croire en l'expertise de l'association, lui laisser la libre utilisation des fonds, en fonction de ce qu’elle estime être ses besoins prioritaires et en lien avec son expertise.
Dans le premier cas, l’entreprise et l’association entretiennent une relation très étroite, assez directive, avec un accompagnement fort de l’entreprise envers l'association, et une utilisation des fonds liée à des résultats mesurables et à des objectifs précis. Tandis que dans l’autre, l’entreprise et l’association vont tenter d'aller vers une relation plus égalitaire : l’association bénéficiaire est plus autonome, ses interactions avec l’entreprise sont plus minimalistes et reposent sur une confiance mutuelle.
Si certaines entreprises optent pour l’un ou l’autre de ces modèles, elles peuvent aussi hybrider ces façons de faire : prendre le pouls de la mesure d’impact de l’association, mais finalement entretenir une relation assez lâche, ou encore assurer elles-mêmes la mesure d’impact des associations.
« De manière générale, les entreprises vont peu vers une mesure d’impact invasive. La tendance va plutôt à la simplification des relations associations/entreprises, dans une démarche de trust-based philantropie. Certaines d’entre elles vont choisir de financer le fonctionnement des associations plutôt que les projets, à contrecourant des services publics. »
Une évolution qui va donc dans le bon sens !
Des ressources pour aller plus loin :
Quels sont les effets du mécénat de compétences sur le monde associatif : Voir l'article
Guides pratiques du mécénat de compétences à destination des entreprises et des associations : Consulter les guides
Les sept grands apprentissages de l'étude d'impact sur le mécénat de compétences : Voir l'article
Le mécénat de compétences et son impact sur les associations. Zoom sur l'étude menée par l'INJEP : Voir l'article
