L'actus
du Pro Bono
Le mécénat de compétences, et pourquoi pas vous ? Une réflexion avec Olivier Renard, directeur de projets RSE chez Allianz
La pratique du mécénat de compétences est accessible à toutes sortes de profils, alors qu’attendez-vous pour y réfléchir ? Olivier Renard, directeur de projets RSE chez Allianz vous partage les principales clés pour un engagement réussi et à impact !
Manon Philippe
4 avr. 2022
D’abord, les définitions. On parlera dans cet article de deux notions différentes :
- Le mécénat de compétences, qui permet à un.e salarié.e volontaire de mettre ses compétences professionnelles au profit de structures d’intérêt général, sur son temps de travail.
- Le pro bono, qui permet à tou.tes citoyen.ne de mettre ses compétences au profit de structures qui oeuvrent pour l’intérêt général, sur son temps de travail ou personnel. Il rassemble en France les pratiques du mécénat de compétences et du bénévolat de compétences.
La mise en pratique, ça se passe comment ? Une fois le cadre posé, place aux conseils ! Olivier Renard, directeur de RSE chez Allianz, a partagé avec nous son expérience lors d’un événement organisé en le 29 mars.
1- Envisager une offre d’engagement variée
Pour réussir le déploiement du mécénat de compétences dans son entreprise, il faut diversifier les possibilités d'engagement afin que le plus grand nombre de collaborateur.trices puissent s'y retrouver : mécénat de compétences seniors, Marathons Pro Bono, mentorat etc.
Chez Allianz, le premier format à s’être développé fut le mécénat de compétences senior. Le concept est le suivant : deux ans avant la retraite, les salarié.es ont la possibilité de passer à mi-temps chez Allianz afin de vivre une expérience d’engagement « pro bono ». Une pratique particulièrement pertinente dans la mesure où 95% de ces salarié.es basculent sur du bénévolat de compétences (engagement sur le temps personnel) lors du passage à la retraite ! D’autres formats, comme les Marathons Pro Bono (atelier collectif d’une journée) attirent majoritairement des cadres tandis que chez Allianz, le mentorat permet de mobiliser le public jeune.
La mise en pratique du mécénat de compétences doit également s’adapter aux activités professionnelles des collaborateur.trices. L’expérience (et cette enquête de Wenabi) montre que les activités "opérationnelles" rendent l’engagement plus difficile que les activités "fonctionnelles" . Il faut alors réfléchir à un format adapté à tou.tes afin d’éviter une fracture interne entre les différents secteurs de l’entreprise.
Variée, cela vaut aussi pour les associations ! Taille, causes, fonctionnement... Allianz s’est d’abord intéressée aux associations à portée nationale telle que La Croix Rouge avant de se tourner vers des associations plus « modestes », à échelle locale. Il faut laisser aux salarié.es la possibilité de s’exprimer sur les causes qui les touchent, leur rappeler qu’ils sont acteurs du processus d’engagement et ne pas compter sur un pilotage extérieur et déconnecté.
L’engagement se veut le plus inclusif possible et, en proposant des opportunités de mobilisations diverses et variées, l’entreprise permet au plus grand nombre de collaborateurs.rices de s’y insérer. L’entreprise s’inscrit alors dans une logique de diffusion du pro bono et de démocratisation de sa mise en pratique.
2- Comprendre les attentes de ses collaborateurs
Il faut comprendre les motivations et appétences des collaborateurs pour concrétiser d’une manière adaptée leur engagement au sein de l’entreprise.
Quels sont les causes et effets de l’engagement en fonction du genre, métier, service par exemple ? En discerner les principales caractéristiques permet de mieux adapter sa communication ensuite.
L’imaginaire collectif est alimenté par l’idée qu’il faut avoir certaines capacités pour s’engager notamment des capacités liées à l’âge et l’expérience professionnelle et personnelle, par exemple. La sémantique utilisée, comme par exemple les anglicismes, peuvent faire peur et amener les collaborateurs.rices à s’auto-censurer. Un véritable frein à l’engagement qu’il faut réussir à contourner !
Pour cela, capter les retours d’expérience des individus qui émettaient des réserves à s’engager s’avère très efficace ! « Ce sont les témoignages des personnes qui ont participé qui parviennent à en embarquer d’autres. La communication de pair à pair, c’est la plus efficace ! » recommande Olivier Renard. Ensuite, on peut valoriser les effets de l’engagement sur l’individu, qui ressort transformé suite à sa participation à une activité solidaire car il y a une réelle prise de conscience de son potentiel et de l’utilité de ses compétences pour la société.
Enfin, les enquêtes peuvent permettre d’évaluer l’impact des activités solidaires sur les employés. Un impact qui peut toutefois être difficile à mesurer.
Pour pallier cette limite, Olivier Renard propose une « économie de la banane », à savoir la mesure de l’impact à travers le sourire présent sur les visages lorsque les salariés reviennent d’une activité solidaire !
3- Mobiliser les managers et directeur.ices d’entreprises
L’intérêt porté sur les collaborateur.rices est bien évidemment essentiel à la mise en pratique du pro bono !
Toutefois, il ne faut pas oublier l’avis et les dispositions des managers de proximité, de la direction des ressources humaines (DRH) ainsi que du comité exécutif de l’entreprise. Convaincre le manager de proximité est enjeu majeur car il peut être soit un frein à l’engagement des employés de l’entreprise, soit à l’inverse un moteur de cette dynamique.
Pour cela, le plus efficace est de s’appuyer sur des retours positifs d’expériences et de créer des formations pour les managers à leurs arrivées pour les sensibiliser à la RSE : c’est un sujet qui se traite à tous les niveaux.
Le poste de DRH est également important. Certain.es ont des craintes, par exemple que tous les employés de l’entreprise veuillent faire du mécénat de compétences au même moment et que cela devienne ingérable pour l’entreprise - ce qui en soit n’arrive jamais. Un bon moyen de répondre à cette limite est de rassurer avec un budget prédéfini pour le mécénat de compétences, qui ne peut être transgressé, et si possible de s’appuyer sur les superviseurs convaincus pour appuyer et diffuser l’idée.
Un moyen de convaincre les DRH comme le comité exécutif est de montrer l’impact de l’engagement sur l’entreprise : une plus grande satisfaction, un sentiment d’appartenance et une certaine fierté des salarié.e.s vis-à-vis de l'entreprise... L’évaluation des formats et le retour d’expérience des collaborateur.rices pour cela est clé !
Globalement, selon Olivier Renard, le développement de l’engagement participe à l’acculturation de l’entreprise à de nouvelles logiques, notamment celle de laisser les salarié.e.s devenir force de proposition, de passer de la logique “Top Down” à celle du Bottom Up.
4- Développer une communication pertinente et efficace
Une fois que la sincérité de l’engagement est posée et que différents projets sont montés, il est crucial de savoir comment en parler, en interne comme en externe ! Là est toute l’importance de la communication, il faut faire connaitre et faire évoluer le dispositif.
Comme le précise Olivier Renard : « On est dans un monde submergé d’information, donc il faut vraiment embarquer avec soi la direction de la communication et se réserver des fenêtres de tir qui ne seront pas télescopés par des sujets business. Ce qu’on propose ce n’est pas le cœur de métier des collaborateurs, donc il faut bien travailler sa politique. »
